Unvanım Şekil Önümden Çekil

Unvanım Şekil Önümden Çekil

Geçen haftalarda, 2016 yılında kaleme aldığım “Yeterli Yetkinlik Seviyesi” yazıma uzun bir yorum aldım. Yorumun içinde bana yeni bir yazı için ilham veren bir bölüm vardı. Şöyle yazıyor:

“Sanırım insanlarda şöyle bir huy var; bir işi 1-2 sene yapan hemen kendini o işin uzmanı/ustası olarak görmeye başlıyor. Bu kelimeler o kadar bol keseden atılıyor ki. O yüzden (özellikle yanınızda/bir işte birini yetiştirecekseniz) bir geçiş/gelişim süreci lazım diye düşündüm. Sonra da Türkçe kaynaklarda bunlara örnek olarak ne bulabilirim diye aramalara başladım. Maalesef sonuç sıfır. Karşıma tekrar tekrar çıkan tek şey İngilizce yeterlilik seviyeleri. O seviyeler de bizim oluşturduğumuz şeyler değil zaten.”

Ne haklı bir serzeniş. Hemen üzerine bir kaç kelam edeyim dedim. Diyecek söz çok, belki biraz ışık, belki biraz ilham oluruz umuduyla…

Aslında burada konumuz unvan bolluğu… Bu bolluğa madalyonun iki yüzünden de bakmak isterim.

Önce biraz durumu tarifleyelim. Sonrada madalyonu ters düz edelim.indir (2)

Durum:

Malumunuz kimse çırak olmak istemiyor. Çünkü artık herkes her şeyi biliyor! Kalfalara da İK emeği ve yönetim iş birliğiyle ustaya en yakın mertebedeymiş gibi türlü türlü unvanlar veriliyor. Maksat gönülleri hoş olsun. :)

Capital dergisinde okuduğum  “unvan canavarı”  isimli yazı şu kesitle başlıyor:

Peter Drucker, “Zamsız terfi olmaz. Mutlaka zam yapılmalı” diye öneride bulunuyor. Ancak, bütün dünyada çalışanları motive etmenin en iyi yolu, onlara unvan vermekten geçiyor.

İşletme gurusu olarak tanıdığımız ve benim de okumaktan çok keyif aldığım Peter Drucker’ın  bu sözlerinin haklılığı maalesef her zaman uygulanırlığı için yeterli olmayabiliyor.

Yine aynı yazının devamında Türkiye’de ki bazı firmaların departman ve pozisyon sayılarının örnekleri ile karşılaşıyoruz. Devamında Unida İnsan Kaynakları Şirketi kurucu ortağı Saide Kuzeyli’nin “Türk insanı unvan ve hiyerarşiyi seviyor” yorumu durumu özetliyor.

Şimdi bir canlandırma yapalım.

Başarılı bir Y kuşağı çalışanı İK’nın kapısını çalar ve konuşma:

  • Merhaba (iç ses: hızlı karar alan, dışsal motivasyonla çalışan, çabuk bıkan, sürekli yenilik isteyen, beklentileri yüksek ve sabırsız Y kuşağı!) Performans sonuçları olumlu, başarılı Y kuşağı çalışanımız. Sana nasıl yardımcı olabilirim?

  • Şey, ben 2 yıldır burada çalışıyorum. Girdiğim günden bu yana performans sonuçlarım hep yüksek oldu. 3 kere ayın personeli oldum. Elimden gelenin en iyisini yaptığımı düşünüyorum. Kurumumuzun kariyer akademisi programına da katıldım. Tüm mentörlerim gelişimimi olumlu olarak nitelendiriyor. Ama ben önümü göremiyorum.

  • Peki beklentin nedir?

  • Ben artık terfi almak istiyorum. Benimle aynı pozisyonda çalışan ama performansı benden daha düşük olan arkadaşlarımdan bir farkım olsun istiyorum. Daha iyi bir pozisyona geçmek istiyorum.

  • Başarılarını takdirle izliyoruz. Muhakkak departmanında sana uygun bir üst pozisyon olduğunda dışarıdan alım yapmak yerine seni değerlendirmek isteriz. Ancak şu an böyle bir boşluk yok.

  • Sessizlik….

Bu canlandırmadaki senaryo bir kaç şekilde son bulur:

  1. Başarılı çalışanımız, kurumu ona yeni bir pozisyon açmadığı için başka bir kurumdan gelen iyi bir teklifi transfer olarak kabul eder ve gider.
  2. indirBaşarılı çalışanın performansında düşüş gözlemlenir çünkü kendinden daha başarısız olarak nitelendirilen kişilerle aynı pozisyonda ve aynı ücret ile çalışmaktadır. Ancak kuruma aidiyet duygusu ve/veya farklı bir alternatifi olmadığı gerekçesi ile kalmaktadır. Tükenmişlik sendromuna doğru adım adım ilerler.
  3. Başarılı çalışanı kaybetmek istemeyen işletme onu beraber çalıştığı diğer arkadaşlarından ayıracak yeni bir unvan belirler. (SGK giriş kodlarında bir geçerliliği olmayan yeni bir müdürün altı, astın üstü, üstten bir tık altta unvanlarından biri yapıştırılır. Bölüm bilmem ne sorumlusu!)
  4. Planlanmış bir kariyer yol haritası ile başarılı çalışanın başarısını ne kadar zaman sürdürürse çıraklıktan kalfalığa, kalfalıktan ustalığa, ustalıktan ustabaşına dönüşeceğini açık dillerle ifade eder. İki yılı dolan çalışan ne zaman, nasıl ve nereye gideceğini net bilgilerle alır ve o yolda ilerlemeye devam eder.

4 son içinde ayrı ayrı yorumlar yapılabilir.

  1. Son: İşletme performans yönetim sistemi kurgusunu kariyer planına ekleyerek çalışmamış, başarıyı sadece ölçmeye odaklanıp ödüle odaklanmayarak kaybetmiştir.
  2. Son: Başarı faktörünün sürdürülebilirliği ile ilgilenmeyen kurum bir süre sonra insan öğütücüye dönüşmektedir. Kurgunun temeldeki yanlışının birinciden hiç bir farkı yoktur. Sadece kişinin özelindeki farklılık devir hızını stabil göstermektedir. Devir hızının düşük olması her zaman kurumun başarılı olduğunu ifade etmez!
  3. Son: Kurum organizasyon şemasına yatay bir obezite uygulayarak bir süre sonra yetki kargaşasına, unvan bolluğuna ve elini çarptığın herkesin uzman, usta, yönetici, müdür vs. olmasına neden olur.
  4. Mutlu son! Her konu dönüp dolaşıp stratejik planlamaların doğru olması gerçeğine dayanıyor. Unvan bolluğu yerine doğru kurgularla, boşa vaadlerin olmadığı bir ortam hazırlarsanız çalışanların beklentilerini karşılamada optimum seviyeye ulaşırsınız. Tabii ki bu konuda yönetim, yönetici ve İK bilincinin aynı uyum ve süreklilikte olmasının önemi de büyüktür.

Peki madalyonun öteki yüzünde ne var?

Canlandırmanın başında İK’nın bıkkın iç sesindeki kelimelerin gerçeği ve bu gerçeğin nasıl yönetilebildiği sarmalı var.

(iç ses: hızlı karar alan, dışsal motivasyonla çalışan, çabuk bıkan, sürekli yenilik isteyen, beklentileri yüksek ve sabırsız Y kuşağı!)

Evet! Pek çindir (1)ok araştırma gösteriyor ki yeni unvanlar kişileri motive ediyor. Kişiler sahip oldukları unvanlardan güç alıyor. Çünkü şeklin önemli olduğu, görsel ve işitsel algının boyalı olduğu bir zaman dilimi içinde yaşıyoruz. Çünkü bizler etiketlerimizin bolluğundan haz alıyor, etiketlerimiz ile itibar görüyoruz. Çünkü yeni dünya düzeninde her şey hızla değişiyor ve insanlar bu hızdan etkilenerek kariyer basamakları da hızla şekillensin istiyor.

Oysa çıraklıktan ustalığa geçmek o kadar kolay olmamalı. Oysa bir işi çok iyi bilmek ile yapabilmek arasında büyük farklar var. Oysa püf noktasını keşfetmeden başarı elde edilmemeli. Oysa bir yılı dolan tüm çalışanların “nerede benim unvanım?” sorusuna “nerede senin yönetsel tecrüben?” denip hiç bir şeyin bir anda olmadığı bilgisini ve “tamam oldum ben!” diye bir şey olmadığını aktarmak gerekli…

Kelimeler ardı ardına çıkarken “bu konuda bir çözüm yazabilir miyim?” diye düşünüyorum. Ancak “dönemsel imaj çılgınlığının bol bereketli unvan pazarında; kendine arsa alma isteği ve bundan tatmin olma isteği” için sanırım bir çözümüm yok! Tek bir dileğim olabilir. Okumak, bilginin ve gelişimin ne kadar uçsuz bucaksız olduğunu görmek ve unvanın değil başarı tatminini güç verdiğini algılamak…

Sevgiler,

Hatice Bulut

Paylaşmak ister misiniz?Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on Google+Pin on PinterestPrint this pageEmail this to someone

Yorum Yapın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Visit Us On FacebookVisit Us On TwitterVisit Us On Linkedin